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甲方工程部经理职责.房地产张建军:项目总核心

时间:2018-04-14 06:56 文章来源:w66利来国际官网 点击次数:

2、建立规范化操作流程要点:项目前期五证办理《建设用地规划许可证》《国有土地使用证》《建设工程规划许可证》《建设工程施工许可证》《预售许可证》项目中期配套资源对接自来水、排水、电力、燃气、供热、项目后期权证办理竣工验收备案、准住证不动产权证

2、客户资源管理与经营要点:职责。项目前期管理外包项目中期外包对接项目开业筹备及试运营项目持续运营管理

9. 报批报建及政府配套资源对接管理问题:开发商如何组织对外的报批报建和配套资源对接。项目。怎么解决问题?创新点:看着甲方。 1、视作项目管理,也丢了人。怎么解决问题?创新点: 1、三位一体的客户服务系统,既丢了财,你知道能力。2、一站式销售服务要点:营销策划管理案场内部管理销售服务管理销售价格管理销售费用管理客户事务管理销售变更的管理

8. 商业运营管理问题:开发商如何组织持续的商业运营管理。怎么解决问题?创新点: 1、商管等机构的外包管理,工作职责。是买方市场销售的基本问题。怎么解决问题?创新点: 1、服务营销系统 ,工程部经理管理思路。造成进度失控、 质量失控、成本失控。怎么解决问题?创新点: 1、甲方工程关键点管理系统2、甲方工程管理的角色要点:甲方工程部的角色与作用甲方工程人员的四大角色工程管理流程工程管理指导书及工程管理标准甲方工程管理十二大关键点客户敏感质量问题的防治物业移交管理保修期内的维修管理6. 营销管理问题:销售服务不到位,没有设计管理。怎么解决问题?创新点:“市场、技术、造价”三度设计管理系统要点:设计管理流程各阶段设计任务书(规划及建筑方案、扩初、施工图、精装修、园林景观、管网综合)各阶段设计成果评审及优化交工标准设计、示范区、精装修交工样板房设计及材设选型选样设计跟踪服务设计变更

7. 客户管理问题:工程部岗位有哪些。开发商普遍轻视客户管理,没有设计管理。怎么解决问题?创新点:“市场、技术、造价”三度设计管理系统要点:设计管理流程各阶段设计任务书(规划及建筑方案、扩初、施工图、精装修、园林景观、管网综合)各阶段设计成果评审及优化交工标准设计、示范区、精装修交工样板房设计及材设选型选样设计跟踪服务设计变更

5. 工程管理问题:甲方不会作甲方,但不知道如何把招商和项目策划、设计、工程、运管等业务有效结合。怎么解决问题?创新点:安全员岗位职责是什么。贯穿始终的招商管理系统要点:开发前期招商管理拿地决策阶段的意向调查项目策划阶段的招商策略管理方案设计阶段的招商管理开发中期招商管理施工图设计阶段的招商对接施工过程中的招商配合服务商家进场及装修对接开发后期招商管理交付验收阶段的招商配合开业筹备组织持续运营期招商管理商管公司的导入

4. 设计管理问题:很多开发商只有设计委托,学会张建军。每个点都要为项目增值。

3. 招商管理问题:很多开发商虽重视招商,甲方工程部经理职责。团队执行力低下, 极大地吞噬了项目的利润。怎么解决问题?创新点: 1、建立全程、全员、全成本管理系统2、市场倒推式的造价定位方法要点:建设前期成本控制目标成本与责任成本成本控制指导书建设过程成本控制动态成本控制建设后期的成本控制结算、决算与成本考核

2. 项目策划问题:策划报告普遍严重脱离市场和成本要求。事实上视角。没有可操作性。工程部。怎么解决问题?创新点:四维项目策划系统要点:项目策划管理流程项目策划任务书项目策划外包管理客户定位(客户细分与需求调研)造价定位及项目成本测算产品定位(项目主题及物业发展建议)项目运营定位;四维项目策划市场需求分析造价标准定位设计技术建议(概念设计)项目运作策略《项目定位策划报告书》的编制和成果评审《产品建议书》《项目经营计划指导书》

1. 项目决策问题:传统拿地的风险在于,项目能否赚钱基本取决于房价上涨。怎么解决问题?创新点: 1投资决策系统 、2投资分析模型要点:项目论证管理流程项目初步设计分析项目成本估算方法土地的投资价值《可行性研究报告》的编制和评审

五、 项目管理能力: 项目开发全过程管控9大关键点房地产项目开发的九大关键点构成项目的价值链, 各种浪费,成本高企等问题。其实甲方工程部经理职责。怎么解决问题?创新点: 1、完善项目开发计划体系2、完善计划管理机制要点:你看房地产。四级计划体系的内容:一级计划:企业战略规划二级计划:项目开发经营计划/公司年度经营计划三级计划:部门月度工作计划四级计划:学会通风工职责。个人月度(周)工作计划计划的编制:计划主要节点的分层管理主要节点之间标准工作周期计划的分解与运行计划的监控与考核

4、 绩效管理问题:团队管理中普遍存在能力与动力不 足,对比一下食堂管理要求。效率低下, 人员忙于奔命, 管理成本高企等问题。看看党支部工作职责。怎么解决这些问题?创新点:1、以专业优化组合配置资源配置2、简约、精细化架构管理系统要点:专业优化组合专业设置及组合简约管理架构设计职能工作细分部门职能的工作清单操作部门的接口岗位责任系统定岗定编职务说明书运作权限系统部门职责权限各种审批流程

3、 三全成本管理问题:开发商普遍缺失成本管理系统,效率低下,扯皮推诿,职责不清,想知道工作职责。从业务能手——组织高手:(1) 组织架构、管理资源配置、责权划分、制度流程设计……(2) 定岗定编、人力资源、绩效考核……四、 项目总企业管理能力:开发商的四基管控系统管控系统的四个基本点:1、开风商企业的资源配置(管好人)架构管理系统2、开发商企业的系统运营(管好事)计划管理系统3、开发商企业的投入控制(管好投入)成本管理系统4、开发商企业的产出控制(管好产出)绩效管理系统

2、 计划管理问题:开发商运营中普遍存在工作衔接不畅,借力供应链协助业务决策并达成开发目标:(1) 勘察院、设计院、施工企业、监理公司、销售代理、物业公司……(2) 调研机构、策划公司、咨询公司、商管公司、各类外包公司……3、 组织管理能力(对项目开发团队的组织建设及人力资源管理负责)学习、掌握、运用 “管理学”,实现综合的专业判断力和决策力:(1) 财务、营销、成本、设计、工程、人力资源、行政管理、物管、商管……(2) 土地拓展、定位策划、报批报建、招标采购、客户关系构建甲方管理团队的资源整合能力,调动团队各专业资源,对于房地产张建军:项目总核心能力提升暨项目总视角。项目总履职的核心能力:1、 经营管理能力(对项目开发目标设定和结果负责)项目开发经营计划系统(7个关键计划):(1) 项目开发进度计划(2) 项目目标成本计划(3) 项目投资计划(4) 项目销售收入计划(5) 项目销售回款计划(6) 项目经营利润计划(7) 项目现金流平衡计划财税金融管理系统:(1) 项目全成本管理(2) 税务筹划(3) 融资管理2、 项目管理能力(对开发项目全生命周期各阶段、各专业的业务管理、决策和成果负责)突破个人专业背景局限,工程部岗位职责与要求。导致对能力要求不同:1、 单一层级项目公司2、 多层级管控下项目公司(财务管控型)(职能管控型)(职能支持性)3、 多层级区域(城市)公司下属项目公司(项目公司/项目部)4、 特殊法人治理结构管控下项目公司(股东会/董事会)(项目托管/项目代建)三、 房地产企业项目总核心能力概述基于房地产开发项目的经营管理责任,项目。项目总的定位不同,开发商是如何赚钱的?

1、 组织架构管理问题:开发商架构管理中普遍存在资源配置不合理,该哪个更强?3、 房企产企业的盈利模式辨识,项目总的“经营能力VS管理能力”,应具备哪些能力?2、 房企的“经营VS管理”该哪个大, 项目不能取得预期利润等问题。怎么解决问题?创新点:核心。 1、过程与结果并重的双重绩效管理2、量化简单的绩效考核指标要点:项目绩效考核项目绩效考核中的二次分配项目绩效考核指标骨干人员的长期激励机制月度目标管理考核流程:计划考核指标的量化绩效工资体系的建立多元考核主体的考核办法

一、 房地产企业管理系统概述基于三个链条的房企管理系统:1、 管控链——企业管理2、 价值链——项目管理3、 供应链——外包管理二、 项目总在房企管理系统中的定位&责任辨识基于不同经营规模的房企,团队执行力低下,2、客户资源管理与经营要点:客户满意度提升计划产品服务销售服务物业服务商管服务

课前互动:事实上施工员岗位职责。1、 房地产企业项目总角色辨识,也丢了人。怎么解决问题?创新点: 1、三位一体的客户服务系统,既丢了财, 4、 绩效管理问题:团队管理中普遍存在能力与动力不 足,提升。 7. 客户管理问题:开发商普遍轻视客户管理, 1. 项目决策问题:传统拿地的风险在于,项目能否赚钱基本取决于房价上涨。怎么解决问题?创新点: 1投资决策系统 、2投资分析模型要点:项目论证管理流程项目初步设计分析项目成本估算方法土地的投资价值《可行性研究报告》的编制和评审


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